divider

Het grote debat: Niet eens een vraag

Decennia nadat het eerste open kantoor duizenden gesprekken over de werkplek veroorzaakte, grijpt Herman Miller de uitdagingen – en kansen – aan van het kantoor van vandaag, morgen en de dag daarna.

“Het is en en,” zegt Joseph White over het open versus gesloten debat dat ogenschijnlijk al een eeuwigheid de gesprekken over de werkplek heeft gedomineerd. (Terwijl het in werkelijkheid nog maar een paar jaren gaande is.) Als directeur werkplekstrategie, ontwerp en beheer bij Herman Miller, gelooft hij in een doelgerichte verscheidenheid, een praktisch concept ontwikkeld in de loop van tientallen jaren binnen de vele disciplines van de organisatie, nu geformaliseerd als een centraal concept binnen datgene wat Herman Miller Living Office® noemt. Doelgerichte verscheidenheid is van toepassing op alle variabelen, van de selectie van het meubilair tot kleur, organisatie en layout. Dentraal staat een diep en grondig begrip van hoe de mensen op de werkplek functioneren en wat ze nodig hebben.

Een tijdslijn: In de jaren 60 was er eerst het hoekkantoor en rijen bureaus. (Denk maar aan Mad Men). Daarna, in de jaren 80, waren er gestandaardiseerde hokjes met verkopers die elkaar toeschreeuwden (zoals in The Wolf of Wall Street). En toen kwam in de late jaren 90 en vroege jaren 2000 het open kantoor. (Zoals in The Intern, waarin de gepensioneerde Robert DeNiro komt werken in Anne Hathaway’s aangepaste bakstenen magazijn). De argumenten, zoals besproken op ondermeer de pagina’s van de The New Yorker en Harvard Business Review: de werkplek heeft democratie nodig en om democratie te creëren hebben we openheid nodig; de werkplek heeft privacy nodig en om privacy te creëren hebben we muren en deuren nodig; de werkplek moet een mix van beide zijn; de werkplek mag zelfs niet bestaan; de werkplek moet absoluut bestaan. Het debat leidde vaak tot een paar terugkerende ideeën. De belangrijkste zijn: toevalstreffer als een drijfveer voor innovatie, vaak geïllustreerd door het beroemde verhaal over Steve Jobs die maar twee toiletten voor het hele bedrijf in het Pixar atrium liet plaatsen, zodat iedereen gedwongen zou zijn om elkaar tegen te komen. Pixar kreeg uiteindelijk meer dan een paar toiletten, maar het was Jobs’ idee van de toevalstreffer dat aansloeg.

Dat idee, dat toevalstreffers nieuwe, grote dingen teweegbrengen, was bijna tien jaar lang een belangrijke drijfveer achter het ontwerp van de werkplek. Toen het gebouw van de The New York Times, ontworpen door Renzo Piano in samenwerking met interieurarchitecten Gensler, in 2007 zijn deuren opende in New York, stond het open kantoor nog meer met elkaar in verbinding. De architect ontwierp enorme trappen om ruimte te creëren voor willekeurige, productieve ontmoetingen. Er schuilt inderdaad een kracht in toevalstreffers, willekeurigheid en samenwerking, en architecten en ontwerpers kunnen hun ontwerp aanpassen om dit te stimuleren. De meest succesvolle voorbeelden laten zien dat deze aanpak het best werkt wanneer deze ook ruimte biedt aan steeds veranderende individuele personen, wiens eigen identiteiten verschuiven en veranderen in de loop van de werkdag, afhankelijk van persoonlijke stress, professionele projecten en de aard van het mens-zijn in deze wereld.

Toch zijn veel gesprekken blijven steken tussen open en gesloten, in plaats van, zoals White suggereert, beide te overstijgen. Leiders van uiteenlopende ontwerpbureaus en ook bedrijven zoals Herman Miller staan voor een nieuwe grens, één waarin een nooit geziene aandacht wordt besteed aan niet alleen de flexibiliteit die uiteenlopende bedrijven vereisen op het gebied van ontwerp, maar ook de flexibiliteit en controle die elke individuele persoon nodig zal hebben. De volgende stap bestaat erin op accurate manier te evalueren wat werknemers nodig hebben en vervolgens aandachtig en bedachtzaam een ruimte te kunnen bieden waarin ze precies kunnen nemen wat ze nodig hebben en de rest achter zich kunnen laten – open, gesloten en alles daartussenin.

Illustratie Elena Boils

ONTWERPEN VOOR DYNAMISCHE MENSEN
Hoe reageert een kantoor op de wensen van zijn medewerkers? En, belangrijker nog, hoe ontdekken de ontwerpers en de leidinggevenden die met hen samenwerken wat deze wensen zijn?

Op deze vragen zoeken Todd Heiser en zijn team bij Gensler een antwoord met een op gaming geïnspireerde, antropologische aanpak om te achterhalen wat de wensen van een klant zijn. Op de vraag naar hoe hij eraan begint om de cultuur van een klant te begrijpen, zegt Heiser dat dat nu betekent dat je een onderzoekende rol op je moet nemen. Hij differentieert tussen het abstract lezen van de expliciete strategie van een bedrijf en het ‘werkelijk ingebed zijn in hun proces’. Als leider van Gensler’s Consumer Goods Practice (en Contract magazine’s 2016 Designer of the Year) is Heiser zich goed bewust van het verschil tussen wat een meerderheid van de mensen gelooft dat we nodig hebben en wat we werkelijk nodig hebben. “Ik denk dat we onvoldoende aan rollenspel doen,” zegt Heiser wanneer hij uitlegt waarom er volgens hem zo’n duidelijke kloof is tussen wat mensen over zichzelf geloven en de realiteit. Om hem en zijn team te helpen bij een recent project, vroeg hij zijn klanten om na te gaan wat ze werkelijk deden, niet wat ze dachten dat ze deden. De resultaten waren verhelderend. De deelnemer die zei dat hij zijn werk niet gedaan kon krijgen als hij nog een keer onderbroken zou worden door zijn collega’s? Zodra hij het begon vast te leggen, bleek dat hij gemiddeld 57 keer per dag werd onderbroken door het geluid van zijn telefoon, niet door zijn collega’s die volgens hem achter zijn afleiding zaten. Zelfs de meest nauwgezette zelfdocumenteerder vergeet mogelijk die vijf minuten te registreren waarin hij/zij voor zich uit zat te staren, of de ogenschijnlijke 30 seconden waarbij je op Facebook bladert of iets leuk vindt, dat in werkelijkheid 20 minuten duurde. Om dergelijke tekortkomingen bij zelfonderzoek te voorkomen, vroeg Heisers team aan de teamleden om partnerwaarnemingen te doen.

Om te voorkomen dat dit soort waarneming teveel als Big Brother zou aanvoelen, pakte Heiser het speels aan, en vergeleek het met het hebben van een persoonlijke trainer. Het proces waarbij collega’s elkaar traceren, zegt Heiser, “maakt het een stuk minder geheimzinnig”, om onderzoek en waarneming te doen, wat zo centraal staat bij de aanpak van elke ontwerper. Het gaf iedereen het gevoel dat ze er samen voor stonden. “Ik denk dat we onze rol als ontwerpers moeten overstijgen en moeten beseffen dat er een andere rol is waarvoor we verantwoordelijk zijn,” zegt hij. “We hebben een grondige kennis van hoe mensen het werk uitvoeren en we kunnen deze informatie vastleggen in de ontwerppraktijk.” In de plaats van het kantoor gewoon te zien als een plaats om naartoe te gaan, beschouwt Heiser “het kantoor als een instrument, een reeks machines of voorwerpen die ons werkelijk ergens brengen.” In die zin is zijn rol te vergelijken met die van de technisch onderlegde whiz-kid die weet hoe alles werkt op de iPhone, maar hier gaat het niet om een iPhone, maar om een kantoor. Voor zijn team staat flexibiliteit centraal en het idee dat ontwerp eerder een ‘abonnement’ moet zijn in de plaats van een statische, eenmalige kwestie.

Naarmate kantoorontwerpers het enorme aanbod van menselijke ervaring kwantificeren en aanpakken, beginnen veel ontwerpers ten strijde te trekken tegen de ‘geleerde hulpeloosheid’ van het kantoor, zegt Andrea Vanecko, een ontwerpster bij NBBJ. Aan de universiteit, zo zegt ze, leren studenten om het werkprogramma te vinden dat bij hen past. “Je gaat naar de bibliotheek omdat je weet dat je dat moet doen,” zegt ze. “Je gaat dan naar het café omdat je weet dat je die stimulans nodig hebt.” En dan, “zodra je naar de werkwereld gaat, zeggen ze: ‘Je moet acht uur per dag in dit hokje zitten en om productief te zijn zal het 23 graden zijn, en dat zal acht uur per dag voor jou goed werken.’” Zo gesteld lijkt het draconisch, maar het geeft goed aan hoe die veralgemenisering op de laagste gemene deler decennialang een absolute standaardpraktijk is geweest.

De volgende en meest ideale kantooromgeving kan volgens Vanecko “veel flexibeler zijn omdat mensen weten hoe ze het kunnen gebruiken.” Ze vertelt over een project voor Starbucks, waar zij met haar team aan werkte. Starbucks wilde zijn capaciteit uitbreiden zonder zijn voetafdruk te verhogen. In het begin toonden ze traditionele teamzones aan de klant: “een reeks bureaus met onmiddellijk daarnaast een reeks focusruimtes en een projectruimte.” Daarna schakelden ze over op iets anders en bundelden de groepsruimten en teamruimten in één ruimte, waarbij alle “dynamische en flexibelere omgevingen samen werden gegroepeerd” met private ruimtes aan de randen. En in de plaats van bureaus “staan er grote bibliotheektafels” waar drie mensen aan kunnen zitten. Vanecko onderscheidt zich omdat het een zorgvuldigere mix van standaard en niet-standaard kantoormeubilair heeft, zodat medewerkers de suggesties aanvoelen en aan een mooie houten bibliotheektafel, hoewel die niet in een volledig stille ruimte staat, stil en geconcentreerd blijven.

“De layout creëert volledige afzondering,” zegt ze. “Het is zo georganiseerd dat je je echt privé voelt.”

Ontwerpster Betsy Vohs van het in Minneapolis gevestigde Studio BV hanteert een diepgaande psychologische aanpak, deels geïnspireerd door het onderzoek van haar zus, de psychologe Kathleen Vohs, naar uitputting. Medewerkers moeten in de loop van de dag zelfbeheersing gebruiken om om te gaan met afleidingen en onderbrekingen, zodat ze emotioneel uitgeput worden en tegen het einde van de dag geen eenvoudige beslissingen kunnen nemen.

Vohs (de ontwerpster) probeerde precies te begrijpen wat mensen vermoeid maakt en hoe men het aantal kleine afleidingen en beslissingen die ze moeten nemen kan beperken, zodat ze zich werkelijk op de voorliggende taken kunnen concentreren. Haar ontwerpwerk gaat over het minimaliseren van afleidende gedachten en tegelijk maximaliseren van de flexibiliteit, zodat de privacyfanaat totale stilte krijgt, terwijl de natuurlijke samenwerker zijn/haar mensen kan vinden. “Mensen veranderen niet om de drie jaar, maar hun bedrijf verandert wel voortdurend,” zegt Vohs. “In welk vakje zal je nu zitten en wat zal het zijn over vijf jaar?” Het is voor haar dan ook cruciaal om “de flexibiliteit van deze rollen en de vluchtigheid van het werk van de mensen te omhelzen,” en de werkomgeving te gebruiken om “een veilige ruimte te creëren waarin deze zaken kunnen gebeuren.” Voor Vohs ligt die flexibiliteit in de modulariteit en aanpasbaarheid van de hulpmiddelen: meubilair, verplaatsbare muren, adaptieve technologie. En om de beslissingsvermoeidheid te bestrijden, tonen bedachtzame ontwerpers aan elke werknemer wat de mogelijkheden en de kwesties zijn, en worden ze zachtjes in de richting geduwd van wat werkelijk de beste ruimtelijke organisatie is.

Ik denk dat we onze rol als ontwerpers moeten overstijgen en moeten beseffen dat er een andere rol is waarvoor we verantwoordelijk zijn. We hebben een grondige kennis van hoe mensen het werk uitvoeren en we kunnen deze informatie vastleggen in de ontwerppraktijk. Todd Heiser, Gensler

Illustratie Elena Boils

DE WAARDE VAN HET MENS ZIJN
Met Living Office combineert Herman Miller deze voortdurende dialoog over hoe ontwerpers en meubelmakers de wensen van medewerkers kunnen begrijpen en ondersteunen met decennialang eigen onderzoek en kennisleiderschap. Living Office biedt een systematisch kader om zin te geven aan de complexiteiten van het moderne werkleven dankzij een aangepast ‘ontdekkingsproces’ dat uiteindelijk de creatie van ruimten mogelijk maakt waar zowel individuele personen als bedrijven van elke omvang kunnen gedijen.

Maar hoe kun je achterhalen wat mensen werkelijk nodig hebben? Living Office biedt organisaties en hun ontwerppartners een praktische en effectieve manier om deze wensen te begrijpen, prioriteit te geven en te ondersteunen binnen hun eigen unieke context. Dankzij een proces van onderzoek en observatie heeft Herman Miller zes fundamentele menselijke behoeften geïdentificeerd die over alle mensen en alle organisaties heen bestaan, een soort menselijk besturingssysteem waar we allemaal op lopen. Deze zijn: prestatie, autonomie, thuishoren, status, doelgerichtheid en veiligheid. De fundamentele menselijke behoeften vormen de basis, maar Living Office houdt ook rekening met de doelgerichtheid, het karakter en de activiteiten die uniek zijn voor elke persoon en organisatie, en daar komt flexibiliteit en doelgerichte verscheidenheid bij kijken. Dankzij dit gecodificeerde systeem, dat het grotere beeld en de details samenvoegt, is Herman Miller steeds beter in staat geweest om die kortstondige en moeilijk te vatten individuele gewoonten van het soort dat Todd Heiser opmerkte aan te pakken.

Door dit kader zorgvuldig toe te passen op het kantoorontwerp, kunnen organisaties en hun ontwerppartners de ruimte transformeren van overheadkosten naar een strategische bedrijfsmeerwaarde, wat een bedrijf helpt om doelstellingen en bedrijfsprioriteiten te sturen. Met andere woorden, het ontwerp helpt uiteindelijk om een groter doel te dienen dan gewoon mensen huisvesting te bieden tijdens de werkdag.

Om de kwestie van doelgerichte verscheidenheid te illustreren, kaart White de kracht van biodiversiteit aan, waarbij elke plant en elk dier een specifieke rol speelt in een groter ecosysteem. Met andere woorden, een werkelijk innovatief bedrijf heeft zowel mensen nodig die zeven uur lang ongestoord kunnen werken, als diegenen die geen moment stilte kunnen verdragen en iedereen die daar ergens tussenin valt. En er is een ontwerp nodig dat voldoende flexibel en gevarieerd is om iedereen te accomoderen.

Living Office geeft ook blijk kennis te hebben van hoe en wanneer de bedoelde steun geleverd moet worden aan mensen en groepen via een flexibel aanbod van opstellingen waarin ze kunnen werken. White wijst erop dat veel medewerkers al zodanig lang geen opties hebben gekregen dat “wanneer een breed aanbod van open en gesloten opties wordt geboden, sommige mensen niet echt weten wat te kiezen.”

Hij beschouwt het als een opdracht voor Herman Miller om een diep begrip te krijgen van de verschillende werkstijlen, zodat individuele richtlijnen voor elke klant kunnen worden gesynthetiseerd en geboden. Zodra ontwerpers en medewerkers begrijpen hoe belangrijk bijvoorbeeld autonomie en thuishoren zijn, zijn interventies zoals die van Vanecko, om met de bibliotheektafels Starbucks centrale teamruimte te bieden, volstrekt logisch. Design kan gebruikt worden om context te creëren voor menselijke interacties en suggesties te geven voor intuïtief gebruik op andere manieren: door visuele privacy te differentiëren van akoestische privacy en totale stilte van een laag en geruststellend gezoem als achtergrondgeluid. Of door gebruik te maken van kleur als een manier om de concentratie naar binnen te richten (zoals koelere kleuren doen) of mensen te betrekken met een meer energetisch gevoel (zoals verzadigde tinten doen). White wijst ook op het gebruik van de materialen, glad, glanzend en hard versus zacht, soepel en pluizig, als een manier om suggesties te geven die mensen automatisch beginnen te begrijpen.

Illustratie Elena Boils

Mensen veranderen niet om de drie jaar, maar hun bedrijf verandert wel voortdurend Betsy Vohs, Studio BV

WIE IS DE BAAS?
Nu er zoveel flexibiliteit en persoonlijke keuze is, gaan mensen dan nog wel naar het kantoor? White wijst erop dat men zonder solo-tijd en groepsinteractie “geen gezond mens of behulpzame samenwerker zal zijn.” Hijzelf en het team bij Herman Miller vinden het handig om bij werkplekonafhankelijkheid en interactie te denken aan een accordeon, een constant “uit elkaar vouwen en vervolgens opnieuw samenkomen, continu heen en weer.”

Vanecko zegt ook dat in tegenstelling tot de trend van de laatste 10 jaar, waarin “bedrijven mensen naar huis stuurden om te besparen op vastgoedkosten, bedrijven nu de andere kant zijn opgegaan en zeggen, ‘Nee, we hebben werkelijk behoefte aan een hoofdkantoor; nee, we willen mensen samenbrengen om opzettelijk met elkaar in aanraking te komen in een omgeving.’” De fysieke plaats is het hart van de cultuur van een organisatie. Zonder een fysieke plaats kunnen onze behoeften niet volledig ondersteund worden als individuele leden van een collectief geheel.

Dit geeft allemaal aanleiding tot een fundamentele kwestie: beheerst de persoon de omgeving of beheerst de omgeving de persoon? We bereiken een nieuw niveau, een niveau dat nog nooit werd gezien in de wereld van kantoormeubilair en kantoorruimtes, waar we beseffen dat de volgende generatie kantoorontwerp gedreven moet worden door een totale synergie tussen persoon en omgeving en tussen wat iemand denkt nodig te hebben en wat iemand werkelijk nodig heeft.

“Het is onze verantwoordelijkheid om hen mee te nemen op dit nieuwe pad van meer zelfbewustzijn,” zegt Vanecko. Ze heeft samengewerkt met klanten aan ontwerpen die mee kunnen groeien. “Hoe kun je het volgen? Hoe groei je mee met meubilair?”

De reden waarom we onze omgeving moeten beheersen, is precies omdat onze omgeving ons beheerst. “Mensen hebben zoveel controle over zaken die vijf jaar geleden niet bestonden,” zegt Vohs. “We proberen te achterhalen hoe we mensen de controle teruggeven en hoe de omgeving ontworpen is om hen de autoriteit te geven om die beslissingen te nemen?” Vanecko voorspelt dat je, zodra je mensen controle geeft, die ongrijpbare productiviteit krijgt. “Ik denk dat het een kans is om de ziel van de onderneming een verjongingskuur te geven,” zegt ze over het uitbreiden van de diepte en breedte van het gesprek omtrent werkplekomgevingen.

Uiteindelijk komt het erop neer steeds de volgende vraag te stellen, in de plaats van vast te zitten in een debat dat er eigenlijk niet toe doet. Het begrip privacy is bijvoorbeeld een begrip dat in duizenden gesprekken over kantoorontwerp naar voren komt, maar toch wezen de ontwerpers waar we mee spraken erop dat ‘privacy’ een vervangwoord is geworden voor ‘stilte’ of ‘geconcentreerde focus’, stijlen die niet echt privacy vereisen, wat een veel diepgaander begrip is. Wat we nodig hebben is een uur of twee stilte, of gewoon onze telefoons op stil zetten, zodat we zoals het voorbeeld van Heiser toont, niet 57 keer onderbroken worden en de schuld vervolgens op onze collega’s steken. Of het kan energie geven en stimulerend werken om even van omgeving te veranderen om onze hersenen een boost te geven en ons in een 25 minuten durende vlaag van creatieve opwinding te brengen.

Het antwoord schuilt dus in het aanbieden van oplossingen die voldoen aan de behoeften van de personen die er gebruik van maken (desnoods met aanpassingen), maar die wel bestaan binnen het door de ontwerppartners van een organisatie opgezette kader. “Bedrijven kunnen geen 7.482 opties per verdieping bieden wanneer ze een vierkante kilometer vastgoed hebben,” zegt Vanecko. Maar sommige fabrikanten, zoals Herman Miller, creëren opties die nauwer aansluiten bij een onderdelenkit dan een volledig systeem. Dan is het meer zoiets van “hier zijn 14 componenten en elk van deze kan eigenlijk op drie verschillende manieren worden gebruikt,” zoals Vanecko zegt. “Dus nu heb je al deze variaties en de scenario’s daarin zijn nog meer uitgebreid.”

Het geheim bestaat erin een grondig begrip te hebben van de manier waarop mensen werkelijk te werk gaan en wat ze nodig nodig hebben. Deze zes fundamentele aspecten zijn uitgewerkt door Herman Miller. Vervolgens hoe je een doelgerichte mix kunt aanbieden van verscheidenheid van omgeving, bekleding en hulpmiddelen, zodat elk bedrijf, ongeacht de grootte, ongeacht hoe flexibel of gefocust, de omgeving zodanig kan gebruiken dat deze doordacht wordt gecontroleerd en tegelijkertijd zijn bewoners zachtjes precies in de richting duwt waarin ze moeten groeien. 

Het is onze verantwoordelijkheid om onze klanten op dit nieuwe pad van meer zelfbewustzijn verder te brengen. Andrea Vanecko, NBBJ

Gerelateerde artikelen

divider